21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者 文靜 重慶報道

用接近20年建成了中國啤酒行業(yè)銷量最大的企業(yè)，用5年將旗下的雪花啤酒建成中國銷量最大的啤酒品牌，從2005年起這一單品牌銷量保持中國第一到現(xiàn)在。華潤啤酒（00291.HK）應(yīng)該驕傲還是自滿？

沒有自滿只有反思。這家成立于1993年改革開放大潮掀起之時、如今已是中國啤酒行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)，在成立30周年慶典之際，華潤啤酒董事會主席侯孝海在12月15日深圳召開的生態(tài)伙伴大會上，總結(jié)了雪花啤酒的四個發(fā)展教訓(xùn)和廠商之間的四個合作障礙，回答四個歷史之問。

值得注意的是，在慶典上公開總結(jié)成功經(jīng)驗的多，但承認(rèn)公司走過彎路或教訓(xùn)的卻少。

“為什么對手利潤曾是我們的五倍？”侯孝海坦承雪花啤酒曾丟掉了5年。那五年，是競爭對手迅猛發(fā)展高端酒的五年。甚至到現(xiàn)在，雪花啤酒還沒有成為中國最賺錢的啤酒企業(yè)。

四個發(fā)展教訓(xùn)

華潤能做啤酒嗎？會做品牌嗎？會做高端酒嗎？會做白酒嗎？

華潤啤酒董事會主席侯孝海 圖源：華潤啤酒生態(tài)伙伴大會

“我個人在華潤啤酒職業(yè)經(jīng)歷23年，深受這四個問題的困擾。”侯孝海說，因為沒有辦法，你是外來者，是外行。他說，早在1993年，華潤創(chuàng)業(yè)與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司。那時正值華潤集團(tuán)從外貿(mào)向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的時期，進(jìn)入啤酒產(chǎn)業(yè)是華潤集團(tuán)轉(zhuǎn)型的第一槍。別說做啤酒，甚至沒有做過快消品，連實業(yè)都做得比較少，企業(yè)被質(zhì)疑很正常。

30年風(fēng)雨，華潤啤酒經(jīng)歷了啟航東北、沿江沿海、全國發(fā)展和現(xiàn)在的高質(zhì)量發(fā)展四個階段，成為了中國銷量最大的啤酒企業(yè)，也打造了中國銷量最大的啤酒品牌雪花啤酒，并于2020年底成立了華潤酒業(yè)控股有限公司，2021年收購了景芝白酒40%的股權(quán)進(jìn)入白酒板塊，回答了四個歷史之問。

在總結(jié)經(jīng)驗的同時，侯孝海認(rèn)為，教訓(xùn)更重要，因為是用失敗換來的。

2013年，是啤酒行業(yè)的轉(zhuǎn)折之年。這一年，國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，規(guī)上啤酒生產(chǎn)企業(yè)的啤酒銷量為5062萬千升，但此后便一路下跌。10年后，中國啤酒規(guī)上企業(yè)的銷量竟然減少了1/4之多！

從2013年到2017年這前五年，雪花啤酒的銷量到2017年末已到1182萬噸，連續(xù)12年居全國銷量第一，但卻不是高端啤酒的先行者。

“這五年我們的產(chǎn)能還在持續(xù)建設(shè)，瓶裝線還在‘嘩嘩’的上。我們對每個市場都要求獲取更大的市場份額和相對壟斷，我們還在主流酒和‘勇闖天涯’上著力推進(jìn)?！焙钚⒑Ｕf，在華潤啤酒快打盹睡著時，主要的競爭對手或友商利用機會迅猛出擊，高端酒從50萬噸、70萬噸、140萬噸發(fā)展到2017年左右的240萬噸！“這是一個驚人的發(fā)展速度！”他說。

“為什么做高檔酒的不是我們？為什么他們的利潤是我們的5倍？”侯孝海深刻反思后認(rèn)為，華潤啤酒丟失了五年。其實從2010年到2012年公司發(fā)展就進(jìn)入了瓶頸期。2013年到2017年，最主要競爭對手的高檔酒銷量占中國啤酒高檔酒市場的46%，接近一半。但當(dāng)時華潤啤酒面臨的狀況是98家啤酒企業(yè)，5.7萬多名員工，公司整體盈利才10億元左右。1100多萬噸銷量中，高檔酒銷量不到60萬噸。華潤的大是“虛胖“，高檔酒非常少。

所以，他總結(jié)的四個發(fā)展教訓(xùn)中，第一個就是老大陷阱。

“那時我們還在‘銷量雙千萬噸’宣傳，講自己好。我們不能在老大的位置上睡覺?！彼f，老大不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步、不創(chuàng)新，不看別人，只看自己，就成了井底之蛙和夜郎自大。

第二是文化和機制的衰退。“公司機制和文化應(yīng)該是海納百川，包容一切，讓公司和組織保持持續(xù)進(jìn)步的動力?！焙钚⒑Ｕf，如果文化和機制衰減了，隊伍就會散了，不好帶。他認(rèn)為，江湖文化、同學(xué)文化、圈子文化、世俗文化不能說在一個組織里沒有，但華潤啤酒不喜歡這樣的文化在組織中滋生，誰和誰好，誰和誰不好。大家只是為了完成共同的事業(yè)才走到一起。

三是強管控。在華潤啤酒30周年慶典上，無論是用啤酒花制作的車載香薰還是30周年的紀(jì)念胸針，都是企業(yè)普通員工發(fā)揮主觀能動性設(shè)計出來的。之前，華潤啤酒從不管控到弱管控、多管控、大管控、強管控，后來已到嚴(yán)管控的階段。“強管控會把所有組織和人員的自主性、能動性、創(chuàng)造性和成就感都滅殺了?！焙钚⒑Ｕf。 

四是“一刀切”。“一刀切”又叫“一刀快”。 侯孝海認(rèn)為，不僅不可能解決深層次隱患，還容易滋生更多的問題。

“這些發(fā)展教訓(xùn)讓我們知道，未來盡可能不要再犯這樣的錯誤。不要讓企業(yè)文化變成江湖文化，老板文化?！彼f，叫“老板”的人可能只是虛情假意，被叫的人其實很傻。

2017年，時任華潤啤酒CEO的侯孝海及時帶領(lǐng)團(tuán)隊總結(jié)教訓(xùn)。到2019年，華潤啤酒高檔酒銷量在中國啤酒高檔酒市場的份額從12%增加到18%；產(chǎn)能利用率從51%上升至60%，產(chǎn)能優(yōu)化后近25億元的效益進(jìn)入到公司。四年優(yōu)化3萬人，華潤啤酒的人均利潤增長3倍，員工工資4年翻番，人多錢少、沒有前途的歷史遺留問題被解決。

截至今年上半年，華潤啤酒的高檔及以上啤酒銷量同比增長10%以上，其中喜力、老雪、紅爵銷量同比增長20%以上。

四個合作障礙

2024年，酒業(yè)消費不振、渠道承壓、廠家艱難，如何看待企業(yè)和合作伙伴之間的關(guān)系？

侯孝海分析消費形勢 記者 文靜/攝

侯孝海認(rèn)為，啤酒客戶的發(fā)展經(jīng)歷了從簡單的開票代理到做批發(fā)、深度分銷和大客戶階段。如今，他提出“廠商是命運共同體”是華潤啤酒未來穿越新周期、打造新的競爭力、建立比較優(yōu)勢的重要法寶和戰(zhàn)略。四個合作障礙要改變。

侯孝海提出構(gòu)建“廠商命運共同體”  記者 文靜/攝

一是甲乙方思維。在和供應(yīng)商、渠道商合作時，廠方太有甲方思維，就是“我說了算”，“我才是老大”的思維。他認(rèn)為，最危險的是有甲方思維的人不是真正的甲方，可能只是甲方代表，但有乙方思維的人卻是真正的乙方。更可怕的是，甲方的代表還經(jīng)常變，乙方永遠(yuǎn)在。這些都不是平等、互利、共贏的關(guān)系。

二是角色錯位。廠家覺得“這個事我來管”，“你必須聽我的”，或者“這個事你來促銷”，“你出費用”，大家角色經(jīng)常錯位，互相爭執(zhí)。“我們一定要理順關(guān)系。客戶沒有看到長遠(yuǎn)的利益不愿意做，其實是廠家工作沒有做通就要上產(chǎn)品，是錯位帶來的后果?！焙钚⒑Ｕf。

三是費用誤區(qū)。客戶拼命要費用，廠家拼命管費用。天天和錢較勁，成為了啤酒行業(yè)的通病。客戶永遠(yuǎn)說促銷費用少拿不下市場，廠家永遠(yuǎn)把費用拿不下來。其實雙方對費用的有效性和迫切性都有誤區(qū)，認(rèn)為投放可以解決一切，促銷可以解決一切?！安皇菦]有費用不行，是沒有搞清楚費用該如何用？我們要更加精細(xì)化管理。”侯孝海說。

四是社會風(fēng)氣。“我們和客戶要潔身自好，風(fēng)清氣正，既為客戶負(fù)責(zé)，也為自己負(fù)責(zé)。”他說，喝大酒做朋友可以，但要有個度?！鞍拙菩袠I(yè)這些年出了多少事？我不想做白酒把隊伍給折進(jìn)去了?！焙钚⒑Ｕf。

如何做“廠商命運共同體？”侯孝海沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能靠實踐。如何面對未來30年的消費？如何成為啤酒新世界的領(lǐng)導(dǎo)者和白酒新世界的探索者？“問題是時代的聲音”。侯孝海在《雪花之路》一書中提出，只要把學(xué)習(xí)和反思當(dāng)成工作習(xí)慣，就是華潤啤酒持續(xù)進(jìn)步的兩大法寶。