南方財經全媒體記者 吳立洋 上海報道
近日，夏普公司公布上季度（2024年4-6月）財報：因液晶面板事業(yè)業(yè)績不振，拖累合并營收較去年同期下滑1.7%至5319億日圓（約合256億人民幣）。
在發(fā)布財報的同時，夏普還宣布繼2016年出售66.07%股份給鴻海集團并成為后者子公司后，正式考慮將半導體、相機模組業(yè)務出售給鴻海。
作為曾經風光無限的日本三大白電企業(yè)之一，夏普的經營困境亦是近年來日系家電企業(yè)步履維艱的縮影：去年12月，同為日本白電三巨頭的東芝公司摘牌退市，此前公司已先后將旗下白電業(yè)務和電視業(yè)務分別打包出售給美的和海信；2009年，三洋公司因經營不善被松下收購，但后者也很快于2011年轉手將三洋白電業(yè)務出售給海爾，并于2015年將三洋在中國大陸的電視業(yè)務出售給長虹……
回顧這些日本電器巨頭的發(fā)展歷程，二十世紀50年代的經濟復蘇、城市化浪潮和對美國的技術引進是其興起的主要因素，隨后又經歷了海外擴張、日美貿易摩擦、技術體系轉型等多輪產業(yè)變動的考驗，日系家電衰落背后，既有著全球產業(yè)格局變動的影響，亦存在自身技術研發(fā)、管理機制等主觀問題。
對于同樣站在由傳統(tǒng)制造業(yè)向跨國電器集團轉變十字路口的中國家電企業(yè)而言，這些企業(yè)的發(fā)展歷程既與中國家電此前的創(chuàng)業(yè)史有諸多相似之處，又可提供來自另一維度的經驗參考。
家電業(yè)的棘手挑戰(zhàn)
本土市場保有量觸頂，是絕大部分國家家電制造業(yè)發(fā)展到一定階段后，必然要面對的發(fā)展瓶頸。
奧維云網（AVC）推總數據顯示，上半年中國白電市場零售額2319億元，同比下滑7.0%，內銷不振趨勢仍未緩解。
在此趨勢下，存量革新與海外拓展成為中國家電企業(yè)尋求業(yè)績突破的必然選擇。以近期發(fā)布半年報的白電龍頭為例，2024上半年，美的集團國外市場收入910.76億元，占總營收41.92%，且國外市場增長率為12.09%，超過國內市場8.37%的增長速度。
存量革新方面，美的集團在財報中提到，國內消費路徑經歷從升級、分級再到降級的變化……白電進入成熟期，新興品類蓬勃發(fā)展，高質價比產品在供給端的推動下被越來越多地帶到消費者面前。其中，產品套系化與智能化是新銷售和用戶增長的主要驅動。
從產業(yè)現狀來看，產業(yè)升級和加速出海，已是清晰且明確的發(fā)展方向，中國家電企業(yè)近年來在海外生產基地的數量、規(guī)模，以及市場占比不斷提升；技術方面，大模型技術的興起為面向C端的物聯設備升級提供了路徑和用戶認知基礎。
但在生產與經營實踐中，家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)棘手且復雜——海外市場消費需求、競爭規(guī)則各異，在消費力較強的歐美成熟市場，中國企業(yè)仍需擺脫廉價產品印象，地緣政治與貿易摩擦對供應鏈穩(wěn)定和市場開拓而言依然存在潛在風險；而在大模型等技術應用中，當前的智能化升級尚未形成足夠拉動用戶換新的性能質變，且面臨物聯網數據安全、品牌間生態(tài)封閉等問題……
家電行業(yè)的挑戰(zhàn)，并非只存在于中國。
20世紀80年代后期至90年代初期，松下、索尼、夏普、東芝等日系家電品牌邁入全盛時期，在本土市場接近飽和的背景下，日企國際化進程加快，步入海外投資、生產轉移的發(fā)展軌道。此時，歐美國家紛紛制定節(jié)能環(huán)保政策，日本順勢推出“環(huán)保積分”，綠色家電研發(fā)生產成為拉動內需和拓展海外市場的大方向。
值得注意的是，在全球擴張的盛況之下，日美廣場協(xié)議和一系列削弱日本政府部門產業(yè)影響力政策的簽訂，使得日企在匯率、技術路線等方面均面臨不確定性。
邁入21世紀后，索尼與東芝的DVD大戰(zhàn)、松下全力押注等離子電視、夏普建設龜山工廠卻與韓企增產液晶面板供給過剩撞車……一系列重大失誤使得日本家電廠商陷入虧損，在多輪財務重組和業(yè)務出售后，曾經的家電霸主步步后退，最終被中韓家電企業(yè)全面超越。
作為受技術、市場、產業(yè)協(xié)同乃至國際貿易等多重因素影響的復雜制造業(yè)企業(yè)，要理解日系家電品牌興起衰落的“他山之石”，還需從頭梳理其發(fā)展歷程。
技術進步與產業(yè)協(xié)同
對于大多誕生于明治維新后的日本家電業(yè)而言，雖然擁有一定的工業(yè)生產技術，但在“二戰(zhàn)”后的興起過程中，技術發(fā)展與政府主導的產業(yè)協(xié)同，是其能夠快速成長最為主要的原因。
在產業(yè)發(fā)展初期，日本家電企業(yè)的生產技術以外部引進為主，憑借與美國的同盟關系，日本批量從西方國家引入生產線和技術專利。
例如，1951年松下電器創(chuàng)始人松下幸之助與荷蘭飛利浦公司合資設立松下電子，引入冰箱等白電生產技術；1953年早川電氣（夏普公司前身）創(chuàng)始人早川德治與美國無線電（RCA）公司簽訂了電視專利合同，引入黑白電視生產線。
大規(guī)模的技術引進和戰(zhàn)后廉價的土地、人力成本，使得日本電器企業(yè)的產品在市場競爭中脫穎而出，在順利吃下本國經濟發(fā)展紅利并快速膨脹的同時，亦開始遠銷海外，日本半導體收音機、電視機逐步反向占領美國市場。
值得注意的是，掌握生產技術并不必然意味著產業(yè)發(fā)展，日本家電企業(yè)的興起，還至少需要滿足兩個條件：
一是在發(fā)展初期限制外國產品流入，以保護本國企業(yè)充分享受彼時日本經濟復蘇的市場增長紅利；二是在技術引進后，能夠建立和維持自身的科研體系，為制造業(yè)長期發(fā)展和升級提供技術支撐。
“二戰(zhàn)”后，企業(yè)股份和人事的改革打破了家族財團掌控日企的狀態(tài)。而在隨后日本家電企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，以通商產業(yè)?。ㄒ韵潞喎Q“通產省”）為代表的政府部門發(fā)揮了不可或缺的作用。
如同《通產省與日本奇跡 : 產業(yè)政策的成長(1925-1975)》《日本第一》等經濟學著作和日劇《官僚們的夏天》《華麗一族》中所描述的一樣，作為日本舊中央省廳之一通產省，職能包括宏觀經濟管理、產業(yè)政策制定、進出口配額管制、知識產權管理等等，所涉領域涵蓋了企業(yè)發(fā)展的方方面面。
在上世紀五六十年代后的日本制造業(yè)發(fā)展浪潮中，通產省最為關鍵的作用就包括貿易保護和技術發(fā)展兩大方面。
彼時，以加入關稅及貿易總協(xié)定（GATT）為契機，日本政府著手改革進口關稅結構，降低原材料及初級產品關稅，而對電器、汽車等制成品采取高關稅，并限制外資投資范圍。
例如1957年，通產省頒布執(zhí)行《電子工業(yè)振興臨時措置法》，限制外國資本進入日本半導體行業(yè)，以保護本土企業(yè)，并對其投資方向和發(fā)展策略做出指引。
在技術研發(fā)方面，通產省主導形成了工程研究協(xié)會（ERA）模式，其特征是集中某一領域的多家主要企業(yè)的科研力量進行研發(fā)合作，也是日本“官產學”三位一體的早期雛形。在通產省運作下，日本各大半導體、電器企業(yè)于1958年成立的“日本電子工業(yè)振興協(xié)會（JEIDA）”，就成為日本攻關大型計算機技術的主要力量。
需要指出的是，通產省在職權范圍內外，還一度默許乃至鼓勵電器、電子行業(yè)卡特爾壟斷聯盟的存在，以緩和日企的內部競爭矛盾，使其專注于技術研發(fā)和海外拓展，但這種優(yōu)待通常只會傾斜給在某一領域已取得市場或技術領先的大型企業(yè)，在無形中打擊了其他企業(yè)的創(chuàng)新積極性。
增長失速
70年代，以日本電視對美國市場的反向輸出為標志，日企迎來全球擴張的時期。
據國泰君安證券研報梳理，1970年美國電視市場本土品牌市占率85%、日本品牌只占10%，但到1975年日本品牌份額已升至24%（索尼、松下各占11%），1976年升至33%，最終在80年代日企實現全面反超；1968年美國有28家本土電視制造商，到1976年只剩6家，1989年更是僅存Zenith一家。
隨著日本制造業(yè)不斷擠壓美國企業(yè)的生存空間，后者亦采取一系列貿易限制措施，例如1977年美國迫使日本接受電視機出口自主限制，規(guī)定1977-1979年每年只能向美國出口175萬臺電視機，日美貿易摩擦持續(xù)升級；1990年美日兩國簽署的《日美構造協(xié)議》中，美國重點要求日本政府減少對產業(yè)的干預和投入，并強化反壟斷法執(zhí)行。
不久后，隨著日本本土市場家電保有量觸頂，狂奔的日本家電業(yè)開始面臨挑戰(zhàn)。
“造成日系家電全球衰退的原因是多方面的，首先在于日本國內市場總體規(guī)模有限，以及日本本土制造的成本競爭力及勞動生產率的不斷下降。”產業(yè)在線分析師王娟在接受南方財經全媒體記者采訪時指出，隨著90年代日本主要家電保有量觸頂，以及經濟低迷、地產業(yè)下滑等因素影響，其本土市場基本盤陷入增長停滯。
前瞻產業(yè)研究院研報顯示，2010年以來日本家電業(yè)進出口貿易持續(xù)處于逆差狀態(tài)，且2016年-2021年逆差逐漸增大，2021年更是高達8855億日元（彼時約合517億元人民幣）。
造成這種局面的原因是多方面。宏觀層面，《日美構造協(xié)議》等貿易協(xié)議的簽訂限制了通產省等政府部門的引導、協(xié)調能力，事實上導致企業(yè)競爭烈度加劇，日企作為集體的技術、商業(yè)引領能力被大幅削弱；此外，受廣場協(xié)議簽訂和次貸危機的影響，日元大幅升值，日本產品在國際市場的競爭力亦大大降低。
回到日本企業(yè)自身，技術路線的失誤和全球化擴張中暴露的管理機制僵化問題，則是其喪失增長活力和市場競爭力的關鍵。
技術研發(fā)方面，政府職能的削弱使得日企的聯合研發(fā)和技術共享主動性銳減，即便其在超大規(guī)模集成電路、第五代電子計算機、高清電視（HDTV）等技術路線中均頗有建樹，但愈加封閉的技術環(huán)境使得統(tǒng)一標準和規(guī)模生產一直難以達成。
以2000年后的DVD規(guī)格大戰(zhàn)為例，索尼、松下支持的藍光陣營與東芝、NEC、三洋為主的高清陣營展開從產品規(guī)格、供應鏈到影視資源的全方位對抗，這場商業(yè)大戰(zhàn)最終以2005年雙方談判破裂，2008年東芝黯然退場為結局。
持續(xù)數年的DVD大戰(zhàn)一方面耗費了雙方大量的資金和精力，也使得碟機產業(yè)始終難以形成統(tǒng)一的行業(yè)標準、發(fā)揮規(guī)模效應，單品價格居高不下使日企產品始終未能實現更大范圍普及，這既為中國EVD聯盟等其他企業(yè)陣營保留了市場空間，也導致互聯網視頻興起后，碟機與碟片快速被其他播放、存儲設備取代。
北京理工大學管理學院市場營銷系主任、博士生導師馬寶龍在與記者交流時表示，技術路線的選擇一方面要充分考慮用戶需求，以松下在等離子電視市場的推廣為例，在后者對普通用戶而言視覺效果不存在跨越性質變時，同等尺寸下價格更低的液晶電視顯然是更優(yōu)選；另一方面，產業(yè)協(xié)同是C端制造業(yè)形成規(guī)模效應的關鍵，技術封鎖不利于新技術、新產品的普及推廣。
與此同時，除了在技術路線上漸趨保守，日企的組織管理模式也長期游離于全球產業(yè)分工之外。在內部協(xié)同方面，由松下幸之助創(chuàng)設的“事業(yè)部制”高度放權給各業(yè)務線，在企業(yè)發(fā)展期有利于快速占領市場，但各自獨立的經營責任和經濟利益又使得事業(yè)部之間在業(yè)務出現重疊時往往缺乏協(xié)調，各方都試圖獨享產業(yè)收益保持“垂直內包”，從而加劇了供應鏈和技術封閉。
在外部拓展中，雖然美國貿易限制、日元升值等因素加快了日企在本土外設廠的節(jié)奏，但其海外事業(yè)部管理往往混亂且封閉，母公司通常只將海外子公司作為生產和銷售單位，其本身既無研發(fā)職能和經營決策權，管理層也由日本直接派駐。
“在全球化競爭中，日系廠商往往經營策略保守、管理結構僵化，致使其對海外市場趨勢、政策變動缺乏反應能力，導致其關鍵競爭期出現決策錯誤。”王娟表示。
2024年AWE期間，松下電器中國東北亞公司總裁CEO木下步在接受采訪時坦言，松下在中國自2008年到2018年未取得業(yè)績增長的原因，就在于公司重要的經營決策還是依靠日本團隊。直到2019年，在進入中國市場整整40年后，松下集團才成立中國東北亞公司，這也是其首次賦予海外事業(yè)部經營決策權。
日本家電啟示錄
從內外部市場環(huán)境來看，中國家電企業(yè)當前的發(fā)展階段與曾經的日本巨頭們似乎存在頗多相似之處：國內市場家電保有量觸頂，房地產下行拖累增量拓展；出海市場受地緣政治和貿易摩擦影響，對外投資設廠腳步加快；跨界布局新能源、機器人、生物醫(yī)藥等領域，由傳統(tǒng)制造業(yè)向綜合型跨國科技集團轉變……
“從國內各大巨頭的出海策略來看，很早就開始了對日本家電的借鑒和參考?！瘪R寶龍指出，早年中國家電廠商的出海業(yè)務大部分以OEM或ODM代工為主，日企的海外影響力讓這些企業(yè)意識到，當出海業(yè)務發(fā)展到一定階段，自有品牌的建設是必由之路，海信、海爾等家電龍頭的海外自有品牌矩陣布局，以及對歐洲杯、世界杯等頂級賽事體育營銷，都一定程度上參考了當年的日企經驗。
對比各大日廠的發(fā)展歷程，早早開啟海外市場本土化運營和外延品牌收購戰(zhàn)略的大金、借助數字娛樂業(yè)務開啟多元化布局的索尼、重新評估中國市場重要性并加大投入的松下，相較于其他變賣C端業(yè)務的日本企業(yè)，顯然在家電市場保持了更高的生命力。
雖然發(fā)展階段相似，但多位采訪對象也在與記者的交流中指出，中國企業(yè)亦在供應體系，生態(tài)布局等方面存在獨特之處，要在保持自身競爭優(yōu)勢的同時，避免日企曾經在全球化過程中存在的“大公司病”。
王娟指出，國產品牌當下正處于全球產能規(guī)模最大，生產份額過半，研發(fā)能力和技術創(chuàng)新全球居前的時期，和鼎盛時期的日本家電品牌頗為相似，但二者存在較大差異的地方是，國產品牌背靠全球最大的需求市場和最強大的供應鏈體系，在成本控制和內需支撐方面底氣更足。
“隨著互聯網普及和家電智能化發(fā)展，家電市場當下的發(fā)展趨勢是由單個電器產品轉向智慧家庭的多品類協(xié)同。”馬寶龍表示，未來真正具有競爭力的家電企業(yè)是能夠覆蓋家庭智能生活場景的解決方案提供商，這不僅需要在研發(fā)和營銷端進行變革，更需要企業(yè)內部不同業(yè)務線的協(xié)同配合，更加考驗內部組織機制的調整與整合能力。
針對這樣的發(fā)展需求，中國企業(yè)需要在市場洞察、管理、技術等多個方面吸取日企興衰過程中的經驗。
例如前述的智能化家居生態(tài)協(xié)同，就需要企業(yè)具備自我迭代和變革能力，發(fā)揮家電龍頭具備全品類生產能力的橫向優(yōu)勢，能夠建立起具有足夠觸達、協(xié)同能力的中臺。
此外，技術依然是保有核心競爭力的關鍵，建立自己的技術優(yōu)勢是中國企業(yè)擺脫成本導向邁向長期主義的關鍵。但需要注意的是，技術研發(fā)不能閉門造車，需要建立在對市場和用戶需求充分洞察的基礎上，堅持以用戶為中心進行產品布局。同時，還需要在基礎技術研發(fā)和產業(yè)鏈生態(tài)建設中加強協(xié)同，避免無效的競爭與內耗。
“克服‘大企業(yè)病’是中國企業(yè)必須補上的一課，也是走向高端產業(yè)的必答題。”馬寶龍說。
