南方財(cái)經(jīng)全媒體記者 吳立洋 上海報(bào)道

近日，夏普公司公布上季度（2024年4-6月）財(cái)報(bào)：因液晶面板事業(yè)業(yè)績(jī)不振，拖累合并營(yíng)收較去年同期下滑1.7%至5319億日?qǐng)A（約合256億人民幣）。

在發(fā)布財(cái)報(bào)的同時(shí)，夏普還宣布繼2016年出售66.07%股份給鴻海集團(tuán)并成為后者子公司后，正式考慮將半導(dǎo)體、相機(jī)模組業(yè)務(wù)出售給鴻海。

作為曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的日本三大白電企業(yè)之一，夏普的經(jīng)營(yíng)困境亦是近年來(lái)日系家電企業(yè)步履維艱的縮影：去年12月，同為日本白電三巨頭的東芝公司摘牌退市，此前公司已先后將旗下白電業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)分別打包出售給美的和海信；2009年，三洋公司因經(jīng)營(yíng)不善被松下收購(gòu)，但后者也很快于2011年轉(zhuǎn)手將三洋白電業(yè)務(wù)出售給海爾，并于2015年將三洋在中國(guó)大陸的電視業(yè)務(wù)出售給長(zhǎng)虹……

回顧這些日本電器巨頭的發(fā)展歷程，二十世紀(jì)50年代的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、城市化浪潮和對(duì)美國(guó)的技術(shù)引進(jìn)是其興起的主要因素，隨后又經(jīng)歷了海外擴(kuò)張、日美貿(mào)易摩擦、技術(shù)體系轉(zhuǎn)型等多輪產(chǎn)業(yè)變動(dòng)的考驗(yàn)，日系家電衰落背后，既有著全球產(chǎn)業(yè)格局變動(dòng)的影響，亦存在自身技術(shù)研發(fā)、管理機(jī)制等主觀問(wèn)題。

對(duì)于同樣站在由傳統(tǒng)制造業(yè)向跨國(guó)電器集團(tuán)轉(zhuǎn)變十字路口的中國(guó)家電企業(yè)而言，這些企業(yè)的發(fā)展歷程既與中國(guó)家電此前的創(chuàng)業(yè)史有諸多相似之處，又可提供來(lái)自另一維度的經(jīng)驗(yàn)參考。

家電業(yè)的棘手挑戰(zhàn)

本土市場(chǎng)保有量觸頂，是絕大部分國(guó)家家電制造業(yè)發(fā)展到一定階段后，必然要面對(duì)的發(fā)展瓶頸。

奧維云網(wǎng)（AVC）推總數(shù)據(jù)顯示，上半年中國(guó)白電市場(chǎng)零售額2319億元，同比下滑7.0%，內(nèi)銷不振趨勢(shì)仍未緩解。

在此趨勢(shì)下，存量革新與海外拓展成為中國(guó)家電企業(yè)尋求業(yè)績(jī)突破的必然選擇。以近期發(fā)布半年報(bào)的白電龍頭為例，2024上半年，美的集團(tuán)國(guó)外市場(chǎng)收入910.76億元，占總營(yíng)收41.92%，且國(guó)外市場(chǎng)增長(zhǎng)率為12.09%，超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)8.37%的增長(zhǎng)速度。

存量革新方面，美的集團(tuán)在財(cái)報(bào)中提到，國(guó)內(nèi)消費(fèi)路徑經(jīng)歷從升級(jí)、分級(jí)再到降級(jí)的變化……白電進(jìn)入成熟期，新興品類蓬勃發(fā)展，高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品在供給端的推動(dòng)下被越來(lái)越多地帶到消費(fèi)者面前。其中，產(chǎn)品套系化與智能化是新銷售和用戶增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)。

從產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，產(chǎn)業(yè)升級(jí)和加速出海，已是清晰且明確的發(fā)展方向，中國(guó)家電企業(yè)近年來(lái)在海外生產(chǎn)基地的數(shù)量、規(guī)模，以及市場(chǎng)占比不斷提升；技術(shù)方面，大模型技術(shù)的興起為面向C端的物聯(lián)設(shè)備升級(jí)提供了路徑和用戶認(rèn)知基礎(chǔ)。

但在生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)棘手且復(fù)雜——海外市場(chǎng)消費(fèi)需求、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則各異，在消費(fèi)力較強(qiáng)的歐美成熟市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)仍需擺脫廉價(jià)產(chǎn)品印象，地緣政治與貿(mào)易摩擦對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定和市場(chǎng)開(kāi)拓而言依然存在潛在風(fēng)險(xiǎn)；而在大模型等技術(shù)應(yīng)用中，當(dāng)前的智能化升級(jí)尚未形成足夠拉動(dòng)用戶換新的性能質(zhì)變，且面臨物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)安全、品牌間生態(tài)封閉等問(wèn)題……

家電行業(yè)的挑戰(zhàn)，并非只存在于中國(guó)。

20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，松下、索尼、夏普、東芝等日系家電品牌邁入全盛時(shí)期，在本土市場(chǎng)接近飽和的背景下，日企國(guó)際化進(jìn)程加快，步入海外投資、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的發(fā)展軌道。此時(shí)，歐美國(guó)家紛紛制定節(jié)能環(huán)保政策，日本順勢(shì)推出“環(huán)保積分”，綠色家電研發(fā)生產(chǎn)成為拉動(dòng)內(nèi)需和拓展海外市場(chǎng)的大方向。

值得注意的是，在全球擴(kuò)張的盛況之下，日美廣場(chǎng)協(xié)議和一系列削弱日本政府部門產(chǎn)業(yè)影響力政策的簽訂，使得日企在匯率、技術(shù)路線等方面均面臨不確定性。

邁入21世紀(jì)后，索尼與東芝的DVD大戰(zhàn)、松下全力押注等離子電視、夏普建設(shè)龜山工廠卻與韓企增產(chǎn)液晶面板供給過(guò)剩撞車……一系列重大失誤使得日本家電廠商陷入虧損，在多輪財(cái)務(wù)重組和業(yè)務(wù)出售后，曾經(jīng)的家電霸主步步后退，最終被中韓家電企業(yè)全面超越。

作為受技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同乃至國(guó)際貿(mào)易等多重因素影響的復(fù)雜制造業(yè)企業(yè)，要理解日系家電品牌興起衰落的“他山之石”，還需從頭梳理其發(fā)展歷程。

技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)協(xié)同

對(duì)于大多誕生于明治維新后的日本家電業(yè)而言，雖然擁有一定的工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，但在“二戰(zhàn)”后的興起過(guò)程中，技術(shù)發(fā)展與政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，是其能夠快速成長(zhǎng)最為主要的原因。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，日本家電企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)以外部引進(jìn)為主，憑借與美國(guó)的同盟關(guān)系，日本批量從西方國(guó)家引入生產(chǎn)線和技術(shù)專利。

例如，1951年松下電器創(chuàng)始人松下幸之助與荷蘭飛利浦公司合資設(shè)立松下電子，引入冰箱等白電生產(chǎn)技術(shù)；1953年早川電氣（夏普公司前身）創(chuàng)始人早川德治與美國(guó)無(wú)線電（RCA）公司簽訂了電視專利合同，引入黑白電視生產(chǎn)線。

大規(guī)模的技術(shù)引進(jìn)和戰(zhàn)后廉價(jià)的土地、人力成本，使得日本電器企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在順利吃下本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展紅利并快速膨脹的同時(shí)，亦開(kāi)始遠(yuǎn)銷海外，日本半導(dǎo)體收音機(jī)、電視機(jī)逐步反向占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。

值得注意的是，掌握生產(chǎn)技術(shù)并不必然意味著產(chǎn)業(yè)發(fā)展，日本家電企業(yè)的興起，還至少需要滿足兩個(gè)條件：

一是在發(fā)展初期限制外國(guó)產(chǎn)品流入，以保護(hù)本國(guó)企業(yè)充分享受彼時(shí)日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的市場(chǎng)增長(zhǎng)紅利；二是在技術(shù)引進(jìn)后，能夠建立和維持自身的科研體系，為制造業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和升級(jí)提供技術(shù)支撐。

“二戰(zhàn)”后，企業(yè)股份和人事的改革打破了家族財(cái)團(tuán)掌控日企的狀態(tài)。而在隨后日本家電企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中，以通商產(chǎn)業(yè)?。ㄒ韵潞?jiǎn)稱“通產(chǎn)省”）為代表的政府部門發(fā)揮了不可或缺的作用。

如同《通產(chǎn)省與日本奇跡 : 產(chǎn)業(yè)政策的成長(zhǎng)(1925-1975)》《日本第一》等經(jīng)濟(jì)學(xué)著作和日劇《官僚們的夏天》《華麗一族》中所描述的一樣，作為日本舊中央省廳之一通產(chǎn)省，職能包括宏觀經(jīng)濟(jì)管理、產(chǎn)業(yè)政策制定、進(jìn)出口配額管制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理等等，所涉領(lǐng)域涵蓋了企業(yè)發(fā)展的方方面面。

在上世紀(jì)五六十年代后的日本制造業(yè)發(fā)展浪潮中，通產(chǎn)省最為關(guān)鍵的作用就包括貿(mào)易保護(hù)和技術(shù)發(fā)展兩大方面。

彼時(shí)，以加入關(guān)稅及貿(mào)易總協(xié)定（GATT）為契機(jī)，日本政府著手改革進(jìn)口關(guān)稅結(jié)構(gòu)，降低原材料及初級(jí)產(chǎn)品關(guān)稅，而對(duì)電器、汽車等制成品采取高關(guān)稅，并限制外資投資范圍。

例如1957年，通產(chǎn)省頒布執(zhí)行《電子工業(yè)振興臨時(shí)措置法》，限制外國(guó)資本進(jìn)入日本半導(dǎo)體行業(yè)，以保護(hù)本土企業(yè)，并對(duì)其投資方向和發(fā)展策略做出指引。

在技術(shù)研發(fā)方面，通產(chǎn)省主導(dǎo)形成了工程研究協(xié)會(huì)（ERA）模式，其特征是集中某一領(lǐng)域的多家主要企業(yè)的科研力量進(jìn)行研發(fā)合作，也是日本“官產(chǎn)學(xué)”三位一體的早期雛形。在通產(chǎn)省運(yùn)作下，日本各大半導(dǎo)體、電器企業(yè)于1958年成立的“日本電子工業(yè)振興協(xié)會(huì)（JEIDA）”，就成為日本攻關(guān)大型計(jì)算機(jī)技術(shù)的主要力量。

需要指出的是，通產(chǎn)省在職權(quán)范圍內(nèi)外，還一度默許乃至鼓勵(lì)電器、電子行業(yè)卡特爾壟斷聯(lián)盟的存在，以緩和日企的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)矛盾，使其專注于技術(shù)研發(fā)和海外拓展，但這種優(yōu)待通常只會(huì)傾斜給在某一領(lǐng)域已取得市場(chǎng)或技術(shù)領(lǐng)先的大型企業(yè)，在無(wú)形中打擊了其他企業(yè)的創(chuàng)新積極性。

增長(zhǎng)失速

70年代，以日本電視對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的反向輸出為標(biāo)志，日企迎來(lái)全球擴(kuò)張的時(shí)期。

據(jù)國(guó)泰君安證券研報(bào)梳理，1970年美國(guó)電視市場(chǎng)本土品牌市占率85%、日本品牌只占10%，但到1975年日本品牌份額已升至24%（索尼、松下各占11%），1976年升至33%，最終在80年代日企實(shí)現(xiàn)全面反超；1968年美國(guó)有28家本土電視制造商，到1976年只剩6家，1989年更是僅存Zenith一家。

隨著日本制造業(yè)不斷擠壓美國(guó)企業(yè)的生存空間，后者亦采取一系列貿(mào)易限制措施，例如1977年美國(guó)迫使日本接受電視機(jī)出口自主限制，規(guī)定1977-1979年每年只能向美國(guó)出口175萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)，日美貿(mào)易摩擦持續(xù)升級(jí)；1990年美日兩國(guó)簽署的《日美構(gòu)造協(xié)議》中，美國(guó)重點(diǎn)要求日本政府減少對(duì)產(chǎn)業(yè)的干預(yù)和投入，并強(qiáng)化反壟斷法執(zhí)行。

不久后，隨著日本本土市場(chǎng)家電保有量觸頂，狂奔的日本家電業(yè)開(kāi)始面臨挑戰(zhàn)。

“造成日系家電全球衰退的原因是多方面的，首先在于日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總體規(guī)模有限，以及日本本土制造的成本競(jìng)爭(zhēng)力及勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷下降。”產(chǎn)業(yè)在線分析師王娟在接受南方財(cái)經(jīng)全媒體記者采訪時(shí)指出，隨著90年代日本主要家電保有量觸頂，以及經(jīng)濟(jì)低迷、地產(chǎn)業(yè)下滑等因素影響，其本土市場(chǎng)基本盤陷入增長(zhǎng)停滯。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院研報(bào)顯示，2010年以來(lái)日本家電業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易持續(xù)處于逆差狀態(tài)，且2016年-2021年逆差逐漸增大，2021年更是高達(dá)8855億日元（彼時(shí)約合517億元人民幣）。

造成這種局面的原因是多方面。宏觀層面，《日美構(gòu)造協(xié)議》等貿(mào)易協(xié)議的簽訂限制了通產(chǎn)省等政府部門的引導(dǎo)、協(xié)調(diào)能力，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)烈度加劇，日企作為集體的技術(shù)、商業(yè)引領(lǐng)能力被大幅削弱；此外，受廣場(chǎng)協(xié)議簽訂和次貸危機(jī)的影響，日元大幅升值，日本產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力亦大大降低。

回到日本企業(yè)自身，技術(shù)路線的失誤和全球化擴(kuò)張中暴露的管理機(jī)制僵化問(wèn)題，則是其喪失增長(zhǎng)活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

技術(shù)研發(fā)方面，政府職能的削弱使得日企的聯(lián)合研發(fā)和技術(shù)共享主動(dòng)性銳減，即便其在超大規(guī)模集成電路、第五代電子計(jì)算機(jī)、高清電視（HDTV）等技術(shù)路線中均頗有建樹(shù)，但愈加封閉的技術(shù)環(huán)境使得統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模生產(chǎn)一直難以達(dá)成。

以2000年后的DVD規(guī)格大戰(zhàn)為例，索尼、松下支持的藍(lán)光陣營(yíng)與東芝、NEC、三洋為主的高清陣營(yíng)展開(kāi)從產(chǎn)品規(guī)格、供應(yīng)鏈到影視資源的全方位對(duì)抗，這場(chǎng)商業(yè)大戰(zhàn)最終以2005年雙方談判破裂，2008年?yáng)|芝黯然退場(chǎng)為結(jié)局。

持續(xù)數(shù)年的DVD大戰(zhàn)一方面耗費(fèi)了雙方大量的資金和精力，也使得碟機(jī)產(chǎn)業(yè)始終難以形成統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，單品價(jià)格居高不下使日企產(chǎn)品始終未能實(shí)現(xiàn)更大范圍普及，這既為中國(guó)EVD聯(lián)盟等其他企業(yè)陣營(yíng)保留了市場(chǎng)空間，也導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)視頻興起后，碟機(jī)與碟片快速被其他播放、存儲(chǔ)設(shè)備取代。

北京理工大學(xué)管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系主任、博士生導(dǎo)師馬寶龍?jiān)谂c記者交流時(shí)表示，技術(shù)路線的選擇一方面要充分考慮用戶需求，以松下在等離子電視市場(chǎng)的推廣為例，在后者對(duì)普通用戶而言視覺(jué)效果不存在跨越性質(zhì)變時(shí)，同等尺寸下價(jià)格更低的液晶電視顯然是更優(yōu)選；另一方面，產(chǎn)業(yè)協(xié)同是C端制造業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵，技術(shù)封鎖不利于新技術(shù)、新產(chǎn)品的普及推廣。

與此同時(shí)，除了在技術(shù)路線上漸趨保守，日企的組織管理模式也長(zhǎng)期游離于全球產(chǎn)業(yè)分工之外。在內(nèi)部協(xié)同方面，由松下幸之助創(chuàng)設(shè)的“事業(yè)部制”高度放權(quán)給各業(yè)務(wù)線，在企業(yè)發(fā)展期有利于快速占領(lǐng)市場(chǎng)，但各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益又使得事業(yè)部之間在業(yè)務(wù)出現(xiàn)重疊時(shí)往往缺乏協(xié)調(diào)，各方都試圖獨(dú)享產(chǎn)業(yè)收益保持“垂直內(nèi)包”，從而加劇了供應(yīng)鏈和技術(shù)封閉。

在外部拓展中，雖然美國(guó)貿(mào)易限制、日元升值等因素加快了日企在本土外設(shè)廠的節(jié)奏，但其海外事業(yè)部管理往往混亂且封閉，母公司通常只將海外子公司作為生產(chǎn)和銷售單位，其本身既無(wú)研發(fā)職能和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，管理層也由日本直接派駐。

“在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，日系廠商往往經(jīng)營(yíng)策略保守、管理結(jié)構(gòu)僵化，致使其對(duì)海外市場(chǎng)趨勢(shì)、政策變動(dòng)缺乏反應(yīng)能力，導(dǎo)致其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)期出現(xiàn)決策錯(cuò)誤。”王娟表示。

2024年AWE期間，松下電器中國(guó)東北亞公司總裁CEO木下步在接受采訪時(shí)坦言，松下在中國(guó)自2008年到2018年未取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的原因，就在于公司重要的經(jīng)營(yíng)決策還是依靠日本團(tuán)隊(duì)。直到2019年，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)整整40年后，松下集團(tuán)才成立中國(guó)東北亞公司，這也是其首次賦予海外事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

日本家電啟示錄

從內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，中國(guó)家電企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段與曾經(jīng)的日本巨頭們似乎存在頗多相似之處：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)家電保有量觸頂，房地產(chǎn)下行拖累增量拓展；出海市場(chǎng)受地緣政治和貿(mào)易摩擦影響，對(duì)外投資設(shè)廠腳步加快；跨界布局新能源、機(jī)器人、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域，由傳統(tǒng)制造業(yè)向綜合型跨國(guó)科技集團(tuán)轉(zhuǎn)變……

“從國(guó)內(nèi)各大巨頭的出海策略來(lái)看，很早就開(kāi)始了對(duì)日本家電的借鑒和參考?！瘪R寶龍指出，早年中國(guó)家電廠商的出海業(yè)務(wù)大部分以O(shè)EM或ODM代工為主，日企的海外影響力讓這些企業(yè)意識(shí)到，當(dāng)出海業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，自有品牌的建設(shè)是必由之路，海信、海爾等家電龍頭的海外自有品牌矩陣布局，以及對(duì)歐洲杯、世界杯等頂級(jí)賽事體育營(yíng)銷，都一定程度上參考了當(dāng)年的日企經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)比各大日廠的發(fā)展歷程，早早開(kāi)啟海外市場(chǎng)本土化運(yùn)營(yíng)和外延品牌收購(gòu)戰(zhàn)略的大金、借助數(shù)字娛樂(lè)業(yè)務(wù)開(kāi)啟多元化布局的索尼、重新評(píng)估中國(guó)市場(chǎng)重要性并加大投入的松下，相較于其他變賣C端業(yè)務(wù)的日本企業(yè)，顯然在家電市場(chǎng)保持了更高的生命力。

雖然發(fā)展階段相似，但多位采訪對(duì)象也在與記者的交流中指出，中國(guó)企業(yè)亦在供應(yīng)體系，生態(tài)布局等方面存在獨(dú)特之處，要在保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，避免日企曾經(jīng)在全球化過(guò)程中存在的“大公司病”。

王娟指出，國(guó)產(chǎn)品牌當(dāng)下正處于全球產(chǎn)能規(guī)模最大，生產(chǎn)份額過(guò)半，研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新全球居前的時(shí)期，和鼎盛時(shí)期的日本家電品牌頗為相似，但二者存在較大差異的地方是，國(guó)產(chǎn)品牌背靠全球最大的需求市場(chǎng)和最強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，在成本控制和內(nèi)需支撐方面底氣更足。

“隨著互聯(lián)網(wǎng)普及和家電智能化發(fā)展，家電市場(chǎng)當(dāng)下的發(fā)展趨勢(shì)是由單個(gè)電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向智慧家庭的多品類協(xié)同。”馬寶龍表示，未來(lái)真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的家電企業(yè)是能夠覆蓋家庭智能生活場(chǎng)景的解決方案提供商，這不僅需要在研發(fā)和營(yíng)銷端進(jìn)行變革，更需要企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)線的協(xié)同配合，更加考驗(yàn)內(nèi)部組織機(jī)制的調(diào)整與整合能力。

針對(duì)這樣的發(fā)展需求，中國(guó)企業(yè)需要在市場(chǎng)洞察、管理、技術(shù)等多個(gè)方面吸取日企興衰過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)。

例如前述的智能化家居生態(tài)協(xié)同，就需要企業(yè)具備自我迭代和變革能力，發(fā)揮家電龍頭具備全品類生產(chǎn)能力的橫向優(yōu)勢(shì)，能夠建立起具有足夠觸達(dá)、協(xié)同能力的中臺(tái)。

此外，技術(shù)依然是保有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，建立自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是中國(guó)企業(yè)擺脫成本導(dǎo)向邁向長(zhǎng)期主義的關(guān)鍵。但需要注意的是，技術(shù)研發(fā)不能閉門造車，需要建立在對(duì)市場(chǎng)和用戶需求充分洞察的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品布局。同時(shí)，還需要在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)建設(shè)中加強(qiáng)協(xié)同，避免無(wú)效的競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)耗。

“克服‘大企業(yè)病’是中國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)上的一課，也是走向高端產(chǎn)業(yè)的必答題。”馬寶龍說(shuō)。